互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)不再有“兄弟”。

　　文｜《中國企業(yè)家》記者 鄧雙琳

　　編輯｜馬吉英

　　3月13日上午，美團召開(kāi)了一場(chǎng)規模頗大的管理層溝通會(huì )。美團創(chuàng )始人、CEO王興在談到對管理者的期待時(shí)，提出了一個(gè)建議：要減少“登味”，從他開(kāi)始做起。

　　什么是登味？王興舉了一個(gè)具體的例子，“比如大家習慣叫我興哥，我覺(jué)得這是登味明顯的叫法?！?/p>

　　王興在會(huì )上解釋了“興哥”的來(lái)歷：1997年他進(jìn)入清華大學(xué)讀書(shū)時(shí)，與美團聯(lián)合創(chuàng )始人王慧文同住一個(gè)宿舍。宿舍里有兩個(gè)姓王的，王慧文比他年長(cháng)幾個(gè)月，因此被叫作“老王”，而他就被叫作“興哥”。這個(gè)稱(chēng)呼從大學(xué)時(shí)代延續到了創(chuàng )業(yè)時(shí)期，又從創(chuàng )業(yè)公司延續到了今天這家規模龐大的互聯(lián)網(wǎng)平臺。

　　被喊了30多年的“興哥”后，王興要求大家從召開(kāi)溝通會(huì )那一刻起不再如此稱(chēng)呼他，“我希望大家在公司內部稱(chēng)呼都直呼其名，不要再叫××哥，就叫我王興就好?！?/p>

　　在互聯(lián)網(wǎng)公司里，稱(chēng)呼往往不僅僅是稱(chēng)呼。它常常意味著(zhù)一種組織氛圍，也隱含著(zhù)權力結構。47歲的王興突然不想當“興哥”，這個(gè)細節或許也透露了一個(gè)信號：美團正在重新思考自己的組織文化和管理風(fēng)格。

　　當“兄弟”變成“老登”

　　在中國互聯(lián)網(wǎng)公司的早期階段，“哥”是一種常見(jiàn)的稱(chēng)呼。騰訊創(chuàng )始人馬化騰被人稱(chēng)為“小馬哥”，微信團隊則長(cháng)期叫張小龍“龍哥”；京東創(chuàng )始人劉強東，也以“東哥”著(zhù)稱(chēng)。

　　兄弟文化是早期互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代非常典型的組織氛圍，在當時(shí)也是對更早一個(gè)時(shí)代的反叛：畢竟比起“×總”“領(lǐng)導”等稱(chēng)呼，“×哥”顯得距離更近、更具信任。創(chuàng )始人也容易與核心團隊關(guān)系緊密，層級扁平，溝通直接，很多決策都可以在快速討論中完成。

　　在很多互聯(lián)網(wǎng)公司，兄弟文化往往也與狼性文化同時(shí)存在，形成一種極具動(dòng)員力的沖鋒氛圍，美團、阿里、京東等公司早期都帶有類(lèi)似氣質(zhì)。

　　但過(guò)去十多年，中國互聯(lián)網(wǎng)公司經(jīng)歷了幾輪快速擴張后，無(wú)論是阿里、騰訊、字節跳動(dòng)，還是美團，這些平臺型企業(yè)的員工規模都已經(jīng)達到數萬(wàn)人甚至十萬(wàn)人級別。組織結構變得越來(lái)越復雜，業(yè)務(wù)線(xiàn)越來(lái)越多，管理層級也隨之增加。

　　在這種情況下，創(chuàng )業(yè)階段相對簡(jiǎn)單的“兄弟文化”開(kāi)始變得難以維系。公司需要制度化管理、需要績(jì)效體系、需要更清晰的組織結構。于是，KPI、OKR、管理流程等工具逐漸成為組織運作的核心。

　　但當企業(yè)規模進(jìn)一步擴大之后，新的問(wèn)題又出現了。

　　在一些員工看來(lái)，原本用來(lái)提高效率的制度，開(kāi)始演變?yōu)閺碗s的流程；原本強調執行力的管理方式，也可能逐漸變成層級與權威?；ヂ?lián)網(wǎng)公司內部常常把這種現象稱(chēng)為“官僚化”，創(chuàng )始人個(gè)人風(fēng)格對于組織文化的影響，也很難像創(chuàng )業(yè)初期那樣直接。

　　當兄弟文化與權威化掛鉤以后，“×哥”也不再只是一個(gè)簡(jiǎn)單的稱(chēng)呼，而是意味著(zhù)階級、距離甚至站隊，難免會(huì )有“登味”。

　　當組織進(jìn)入這一階段，企業(yè)往往又會(huì )開(kāi)始重新討論文化問(wèn)題，近幾年中國互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)已經(jīng)多次出現類(lèi)似的反思。

　　美團一直以執行力、戰斗力著(zhù)稱(chēng)，王興也長(cháng)期強調理性管理和系統化能力。但當組織規模不斷擴大之后，美團也同樣開(kāi)始面對互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)普遍存在的問(wèn)題——如何讓越來(lái)越龐大的組織保持足夠的開(kāi)放和活力。

　　不當“興哥”、從稱(chēng)呼的變化上盡量洗滌美團的“登味”，看似動(dòng)作切口很小，但意義非凡，畢竟，當競爭進(jìn)入長(cháng)期階段后，企業(yè)最終比拼的不是單點(diǎn)創(chuàng )新，而是每一個(gè)能夠引起蝴蝶效應的細節和組織的長(cháng)期效率。

　　如何重新激活組織？

　　王興在此刻對外公開(kāi)這樣的思考，很難不讓人聯(lián)想前段時(shí)間鬧得沸沸揚揚的阿里林俊旸離職事件。

　　十幾天前，阿里巴巴底層大模型千問(wèn)負責人林俊旸在社交平臺X上發(fā)布消息：“我即將離開(kāi)，再見(jiàn)，我愛(ài)的Qwen?！边@一簡(jiǎn)短的告別迅速在A(yíng)I行業(yè)引發(fā)關(guān)注。隨后，千問(wèn)團隊多名技術(shù)骨干也爆出近期離職，也由此引發(fā)外部對于阿里人才制度和組織文化的質(zhì)疑。

　　阿里在兩天內迅速作出回應，吳泳銘發(fā)布內部郵件，正式批準林俊旸辭職，宣布成立由吳泳銘、周靖人、范禹組成的基礎模型支持小組，明確將繼續堅持開(kāi)源策略、加大AI研發(fā)投入與人才吸納力度。

　　據虎嗅報道，林俊旸卸任事件引發(fā)了阿里核心管理層對于年輕人才培養制度的反思，集團將在接下來(lái)探索針對年輕一代（90后、00后）AI技術(shù)人才新的培養、升遷、管理方法。

　　有高層人士提出，既有的管理和培養模式可能需要針對AI圈的人才文化、90后00后人才文化進(jìn)行迭代升級；但這不意味著(zhù)集團基礎流程、制度會(huì )因為個(gè)體而開(kāi)口子。需要盡快探索一些方法，幫助阿里新成長(cháng)起來(lái)的年輕一代更深刻理解、融入阿里家庭和文化，個(gè)體不能神格化，協(xié)作意識、集體意識依然是必要的，等等。

　　事實(shí)上，阿里自成立以來(lái)多次進(jìn)行組織架構調整，2023年至今尤為頻繁：從業(yè)務(wù)分拆到管理架構變化，再到內部反思“官僚化問(wèn)題”。在組織決策和變革上，阿里已經(jīng)是中國大型互聯(lián)網(wǎng)公司中響應最迅速的樣本之一。

　　美團在年輕化上也有所動(dòng)作，自2023年以來(lái)，已有多位85后進(jìn)入美團核心管理層，“少壯派”的力量在逐漸顯現；字節、騰訊等大廠(chǎng)的多個(gè)中堅崗位也已經(jīng)年輕化。

　　但組織的活力不是靠簡(jiǎn)單的“換血”就能激活。

　　林俊旸事件被熱議，并非表面上員工與管理層之間的爭議，而是反映出大型互聯(lián)網(wǎng)公司普遍面臨的一種組織矛盾：當企業(yè)規模不斷擴大，員工與管理層之間的距離也在被拉長(cháng)，一些年輕員工開(kāi)始質(zhì)疑層級文化，認為決策過(guò)程不夠透明；而管理層則擔心組織效率下降，需要通過(guò)制度和流程維持秩序。

　　在這種矛盾中，如何重新建立信任與活力，成為很多大公司必須面對的問(wèn)題。相信王興也一定全程圍觀(guān)了林俊旸事件，且對此有更多思考和動(dòng)作尚未釋放。

　　美團的AI焦慮

　　如今，互聯(lián)網(wǎng)公司一貫執行的組織文化正在重新被討論，阿里、美團等公司都在反思組織效率，本質(zhì)上都是在解決同一個(gè)問(wèn)題：當大平臺已有的經(jīng)驗失效后，靠什么去驅動(dòng)新一代的年輕員工？

　　AI時(shí)代的組織有幾個(gè)明顯趨勢：一、年輕化。大量AI行業(yè)核心人才都是90后、95后甚至00后，對權威的接受度降低，且更習慣直接表達；二、個(gè)體能力變強。AI工具會(huì )放大個(gè)人生產(chǎn)力，未來(lái)一個(gè)單兵可能就是一個(gè)超級個(gè)體；三、“outlier”崛起。這是如今投資圈最喜歡用來(lái)形容AI人才的詞匯，王興興、楊植麟這一批AI創(chuàng )業(yè)者已經(jīng)證明，“outlier”的優(yōu)秀意味著(zhù)百花齊放而非固定范式。

　　或許，大公司們正在尋找一種接近開(kāi)源社區的組織管理模式。減少層級符號，讓團隊更接近技術(shù)社區的協(xié)作方式，決策依賴(lài)技術(shù)討論，相比“誰(shuí)說(shuō)了算”，也許“誰(shuí)的方案更好”更重要。

　　技術(shù)理想、個(gè)人成長(cháng)空間、開(kāi)放協(xié)作環(huán)境，都會(huì )成為新時(shí)代更被看重的公司指標。換言之，大公司要持續吸引、留住最優(yōu)秀的人才，就必須在效率與自由之間找到新的平衡。

　　王興提出來(lái)的“減少登味”，也不止停留在調侃層面，而是去掉對某一個(gè)人的神化和崇拜，讓組織以AI時(shí)代的方式去運行，允許涌現、允許創(chuàng )造、允許去中心化。

　　“老專(zhuān)家的經(jīng)驗未必奏效，年輕人各種‘奇奇怪怪’的想法將會(huì )持續迸發(fā)，面對AI浪潮，我們唯一能做的就是積極擁抱它?！蓖跖d說(shuō)。

　　關(guān)于A(yíng)I，王興在溝通會(huì )上分享了更多自己的想法，他認為AI帶來(lái)的變化會(huì )比整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的變化要大得多，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)沒(méi)有本質(zhì)區別，可能像玫瑰和芍藥，而AI和互聯(lián)網(wǎng)相比，就像猴與花的區別。

　　“AI Agent對我的沖擊比ChatGPT沖擊更大?！蓖跖d表示，“它注定會(huì )創(chuàng )造巨大生產(chǎn)力，也一定會(huì )對組織、對工作模式帶來(lái)很大變化?！?/p>

　　美團是有焦慮感的。雖然每次財報電話(huà)會(huì )都在談AI，但從事實(shí)上來(lái)看，美團在頭部科技公司中對AI的投入相對較少。

　　據媒體報道，美團原計劃通過(guò)2023~2024年兩年在A(yíng)I、無(wú)人機、具身智能等方面積累的技術(shù)、業(yè)務(wù)經(jīng)驗，在2025年推動(dòng)整體核心業(yè)務(wù)進(jìn)行“AI提效”“AI重構”，但2025年的閃購大戰擾亂了其腳步。在外界體感中，美團的AI發(fā)展“慢人一步”。

　　今年春節AI大戰后，字節豆包、阿里千問(wèn)兩大“超級入口”月活用戶(hù)均突破億級，微信元寶也在快速增長(cháng)中。它們的功能不再只是對話(huà)、生圖或者整理文檔，而是直接“辦事”，幫助用戶(hù)一步到位完成服務(wù)。

　　這也意味著(zhù)，如今主流的競爭已經(jīng)在爭奪未來(lái)AI時(shí)代的超級入口，如果美團依然游離在戰場(chǎng)之外，角色也許會(huì )從本地生活流量入口變成聽(tīng)任調用的“供應商”，美團顯然不愿看到這一后果。

　　在最新的管理層會(huì )議中，美團核心本地商業(yè)CEO王莆中給出了美團明確的AI路徑：美團將堅持加大投入，一層是投入研發(fā)物流、機器人等相關(guān)科技，譬如無(wú)人機、無(wú)人車(chē)等；另一層是建設豐富的物理世界信息、真實(shí)的評價(jià)，捕捉即時(shí)動(dòng)態(tài)的信息，為模型、C端Agent所用。

　　“我們有最全的信息，有物理世界的行動(dòng)能力，有無(wú)人機、無(wú)人車(chē)和具身智能等”，王莆中表示，未來(lái)首先會(huì )在自有基礎大模型上堅定投入，做出有特色的低推理成本模型，在能力上緊跟SOTA（業(yè)界頂尖），同時(shí)，在建設物理世界最全最準的數據基礎上，打造物理世界的AI底座和行動(dòng)能力。

　　對于一家擁有龐大組織的互聯(lián)網(wǎng)平臺來(lái)說(shuō)，變化往往不會(huì )從宏大的口號開(kāi)始，而是從一些細節開(kāi)始。

　　向外，美團在A(yíng)I上已經(jīng)有了更明確的戰略；向內，不再當“興哥”、洗滌掉美團的“登味”，王興也揮下了AI時(shí)代組織效率變革的第一刀。